既存の建築設計コンサル事業は安定していたが、並行して立ち上げた新規事業が急拡大。異なる職種・役割のメンバーが増えるにつれ、従来の評価基準では対応できなくなった。「新規事業のメンバーへの昇給判断ができない」という代表の悩みが出発点。採用面接でも「評価制度は？」と聞かれるたびに詰まる状況が続いていた。

既存事業・新規事業それぞれの職種特性を丁寧にヒアリングし、両事業を横断する共通グレード体系（5段階）を設計。職種ごとの評価項目を定義し、統一した賃金テーブルへ紐付け。新規事業チーム向けに個別説明会を実施し、「なぜこの基準か」を腹落ちさせることを重視した。OKRで半期目標を経営戦略と連動させ、評価の納得感と採用説明力を同時に向上。

MBO評価制度は運用できていたが、会社として新たにバリュー（行動指針）を策定。「バリューを体現している社員が正当に評価されてほしい」という代表の想いがあったものの、既存のMBO評価シートにバリューの観点が含まれておらず、文化として根づかない状態が続いていた。評価時にバリューを語る場もなく、行動変容に繋がっていなかった。

既存のMBO評価シートを棚卸しし、バリュー体現度合いを評価する新項目（5つのバリュー×3段階）を設計・追加。等級ごとに「このバリューを何点以上体現することが求められるか」という期待水準を明文化。評価者向けトレーニングを実施し、主観評価を排除するための行動指標をすり合わせた。全社員への個別説明会でバリューと評価の繋がりを丁寧に伝えた。